解构海尔匈牙利：欧洲B端战略突围样本

2月21日，匈牙利布达佩斯。

作为铁路运输行业的领军企业，Knorr-Bremse（克诺尔制动系统公司）对其位于赫尔辛基街总部办公楼的老旧、效率偏低的暖通空调系统进行全面升级。海尔VRF（可变制冷剂流量空调系统）被选为布达佩斯办事处供暖和制冷的核心方案。

此次合作订单体量不算大，但意义不在规模，而在示范。新安装的海尔 MRV 5三管制 VRF 系统，是一套面向办公楼及工业建筑的中央空调系统。系统由19台室内机和两台大功率室外机模块构成，总功率约70–80千瓦，可在高温酷暑或严寒条件下稳定运行。配合智能管理控制器，可实现分区温湿度精准调节，同时兼顾能效。

从项目本身看，它只是欧洲存量建筑改造中的一例；但放在产业语境下，它释放出的信号值得观察。

海尔在欧洲的底牌

匈牙利项目是海尔在欧洲B端布局的一个剖面。它说明，海尔在欧洲并非只是一家消费品牌，而是开始进入系统级解决方案的竞争。

品牌是第一张牌。根据睿欧国际数据，截至2025年，海尔在多个核心家电品类保持全球领先：冰箱连续18年全球销量第一，洗衣机连续17年全球销量第一。

连续18年的全球销量领先，意味着技术路径、供应链组织和售后体系经过了不同市场周期的检验。这种长期积累，为其向工程类项目延伸提供了现实背书——尤其在欧洲市场，品牌信任不是短期营销能建立起来的。

第二层优势在于服务链条的完整性。B端项目和家电是两码事。家电是“开箱即用”，坏了换一台就行。但B端涉及方案设计、施工管理、调试交付以及长期运维。能力门槛高，意味着一旦进入供应体系，客户更替成本也高。匈牙利项目如果跑通流程，经验就可以复制到中东欧其他工业区——这种“可复制模板”本身就是壁垒。

还有一点容易被忽略，是C端与B端的联动。消费品市场的品牌认知，能为工程项目提供初始信任；而系统能力的提升，又会反向强化品牌的技术形象。在欧洲，高端住宅和商业地产客户更看重供应商的系统能力与稳定性，不是单一产品参数。两条线如果能协同，品牌影响力会是叠加的。

从消费品到基础设施：海尔的B端突破

在大众认知里，海尔还是那个卖家电的企业。但事实上，它的B端尝试早就启动了——通过与希腊、荷兰等地企业合作，逐步进入当地工程市场。 这次匈牙利项目不一样的地方，在于执行完整度。

铁路系统办公楼的环境控制标准不低。调度中心、信号控制区域对温湿度稳定性、空气品质以及系统冗余能力都有严格要求。对供应商来说，可靠性比价格重要得多。

这就是所谓的“工程级门槛”——不光是设备本身要稳定运行，还包括合规认证、施工标准、本地响应速度、长期维护能力。能拿下这类项目，说明企业已经有了比较成熟的本地化服务体系。

换句话说，海尔在这个项目里卖的并不是一组设备，而是一套覆盖设计、实施与运维的系统方案。这种能力，跟单纯出口整机产品，逻辑上完全不一样。

海尔全球化的第三步：走上去

从全球化阶段看，海尔在欧洲正进入更深一层。

它的路径大致分三步：第一步“走出去”，建立自主品牌；第二步“走进去”，实现本地生产与供应链布局；第三步“走上去”，把技术和系统能力嵌入当地客户的运营体系。匈牙利项目更接近第三阶段的特征。

欧洲C端家电市场早就饱和了，价格战打了这么多年，利润空间被压得很薄。而B端项目一旦进入核心客户体系，合作周期更长，技术粘性更高，利润结构也更稳。更关键的是，它形成的是技术壁垒，不是渠道优势——后者可以用钱砸，前者得用时间熬。

这也是很多中国家电企业现在面临的问题：单纯卖产品，大家越来越像，最后只能拼价格。谁能从“卖设备”转向“卖系统”，谁就能拉开差距。

匈牙利Knorr-Bremse项目不是多大的订单，但它提供了一个参照物。以后海尔向欧洲其他工业客户讲方案的时候，可以说：Knorr-Bremse用过，效果不错。

不过也要看到，一单项目说明不了太多。欧洲暖通市场盘子很大，玩家也多——大金在那儿深耕了三十年，开利、特灵的渠道早就扎到每个细分领域。海尔要真正站住脚，光有布达佩斯这一单远远不够，还需要更多这样的标杆案例，也需要时间验证这套系统能不能在欧洲的老建筑里长期稳定运行。

如果这套系统能在布达佩斯那栋办公楼里安稳跑上几年，那海尔在欧洲的增长来源，就不只是冰箱和洗衣机了。

（图为海尔官网截图）